為適應社會進步與企業長遠發展的形勢需要，調整管理模式，增強管理實效，實現企業由生產經營型向服務型的根本性轉變，促進集團公司持續、快速、穩步發展，特制定本方案。

一、指導思想

以國家關于加強供給側改革的總體要求為指針，以陽光文化理念為引領，以提高為用戶服務和企業內部管理效率為重點，以實現服務轉型為手段，打造全覆蓋、綜合型、平臺化的嶄新管理模式，建立健全與之配套的各項管理機制和規范化、標準化的工作流程，進一步擦亮陽光供熱品牌，以更加優質、高效和便捷的服務贏得用戶、贏得市場，從而推動企業健康長遠發展，實現基業長青目標。

二、改革的主要內容

（一）機構和職能調整

一是集團公司原審計經營部更名為審計督察部，履行審計、內控管理和行政督察職能，原有的經營管理業務劃入供熱服務部，由供熱服務部統一履行客戶服務、經營服務的管理職能；供熱服務部原有的除供熱質量管理和供熱服務監察以外的業務分離出來，與原資產管理部的設備資產管理業務合并成立生產技術部，履行相應的管理職能。

二是集團公司組建客戶服務中心，面向社會公布統一的客服電話?？蛻舴罩行闹苯与`屬供熱服務部管理?？蛻舴罩行牡木唧w職能：一是受理、接待和處理用戶關于收費、維修、用熱等方面的各種訴求，解答用戶咨詢的各種問題；二是統一向各供熱站下達為用戶提供維修服務、解決收費或用熱等問題的具體指令；三是監督、考核、回訪各供熱站對用戶服務的辦結情況；四是定期統計整理集團公司客服工作的各種相關數據與信息，及時報送相關領導和職能部門。

三是以銀行代收熱費業務的不斷拓展和全面開通線上交費為基礎，取消現有的全部收費營業網點，結合區域布局科學選址，每個供熱子公司建設一個標準化、規范化的供熱服務大廳，面向廣大熱用戶提供一體化、一站式、全方位的綜合性服務。供熱服務大廳的具體職能：一是收繳用戶熱費，每個供熱服務大廳可跨區域收繳集團公司所有用戶的熱費，并為用戶提供具有法定效力的交費憑證，對本公司區域內有發票需求的用戶可直接打印發票；二是公示和宣傳供熱條例法規、熱費收繳方式及政策、供熱用熱常識、供熱服務相關通告等需要向用戶宣傳、公開和通知的內容；三是接待和受理集團公司所有用戶關于收費、維修、用熱等方面的相關訴求，解答用戶咨詢的相關問題；四是對集團公司所有用戶受理新增負荷、合同變更和屬地化辦理停止用熱、退返熱費等各項業務；五是為用戶提供相關的一系列便民服務。

四是各供熱子公司原經營管理部的業務職能保持不變，與原生產服務部分離出來的供熱質量管理和供熱服務監察職能合并，成立供熱服務科，與供熱服務大廳合署辦公；原生產服務部保留其它業務職能，成立生產技術科；各基層單位職能部門的名稱，統一由部更名為科。

五是部分分流出來的坐收員崗位和現有的催收員崗位轉型成為供熱服務員崗位。明確供熱服務員工作職能：一是催收熱費，按照比例任務引導用戶到銀行營業網點、線上平臺或供熱服務大廳交納熱費，引導和鼓勵用戶優先使用銀行卡交費；二是走戶測溫，征求用戶對供熱服務的意見和建議；三是深入用戶家中廣泛宣傳供熱條例法規、熱費收繳政策、供熱用熱常識；四是與用戶建立微信平臺等快速便捷的聯系網絡，全面了解用戶需求，及時向用戶通知供熱生產、熱費收繳等方面的信息；五是及時反饋用戶報修信息，并協助維修人員一同為用戶提供維修服務；六是巡查用戶用熱情況，及時發現用戶私接、竊熱、放水等違法用熱行為，并協助相關部門予以糾正和處理；七是為需要熱費發票的用戶送達發票；八是在夏季檢修期或收費淡季時期，由供熱站安排做好相關工作，如衛生清理、后勤采購、材料物資保管、協助生產與維修服務等。

六是各供熱子公司收費副總經理崗位轉型為服務副總經理崗位，各供熱站收費副站長崗位轉型為服務副站長崗位，各供熱站收費核算員崗位轉型為服務內業員崗位。供熱服務員按工作片區劃歸各供熱站，由服務副站長直接管理，按人事隸屬關系統一接受所轄供熱站的具體工作指令，并接受供熱子公司供熱服務大廳的業務指導和檢查考核。

（二）人員編制調整和職責分工

機構調整后，根據職能和任務對人員重新定崗定編。一是集團公司供熱服務部管理人員定編3人，其中部長1人、副部長1人、綜合業務員1人；部長兼任客戶服務中心主任，負責部門內全面管理和客戶服務中心的具體管理工作；副部長主要負責經營業務的管理和經營服務的數據維護統計工作；綜合業務員主要負責客戶服務的數據維護統計、各項內業資料管理以及用戶上訪接待工作。二是集團公司客戶服務中心設接線員12人，主要負責來電處理、工單派發及督辦工作，接線員全部為工人編制。三是集團公司審計督察部管理人員定編3人，其中部長1人、副部長1人、科員1人，原各崗位職責保持不變。四是集團公司生產技術部管理人員定編7人，其中部長1人、副部長1人、主任工程師1人、科員4人，原各崗位職責保持不變。五是各供熱服務大廳管理人員定編5人，其中主任1人，由供熱子公司服務副總經理兼任，負責大廳內全面管理和經營業務的管理工作；供熱服務科科長1人，主要負責協助大廳主任管理大廳、科內業務管理、用戶接待和供熱站受訴辦結落實情況的督辦工作；供熱服務科核算員1人，主要負責大廳熱費收入核算、與各供熱子公司財務核對營業收入賬款、經營計劃編制與調整、用戶合同等各項內業資料管理等相關工作；供熱服務科出納員1人，主要負責發票管理、銀行送款、銀行對賬等相關工作；供熱服務科微機管理員1人，主要負責經營服務、客戶服務的數據維護統計、將用戶報修件上傳給集團公司客戶服務中心、各項應收賬款核減以及發票打印等相關工作；供熱服務科人員職責可在不突破4人編制總數的原則下，由各供熱子公司根據實際情況自行調整；非管理人員定編6人，其中窗口業務員5人，主要負責收繳熱費、辦理各項綜合業務；保安員1人，主要負責大廳內安全與秩序維護、用戶辦事引導、協助送款、大廳內衛生保潔等相關工作。六是各供熱子公司生產技術科管理人員定編5人，原各崗位職責保持不變；在不突破各供熱子公司管理人員定編總數的原則下，可根據實際需要自行調整。七是各供熱站原有人員編制不變，服務副站長主要負責站內供熱服務員的管理與考核、本站經營業務的管理、用戶接待、供熱站受訴辦結落實情況和用戶用熱巡查情況的反饋等相關工作；服務內業員主要負責站內經營服務、客戶服務的數據維護統計、將用戶報修件上傳給集團公司客戶服務中心、接收集團公司客戶服務中心下達指令和發票傳遞等相關工作。

（三）定額核定和薪酬調整

根據崗位職能和工作量，科學實際地核定集團公司客戶服務中心接線員、供熱服務大廳的工作人員和供熱服務員的工作定額與薪酬標準，確保其工作任務完成和取得既定的工作效果?？蛻舴罩行慕泳€員的工資及福利待遇，由各供熱子公司以委托服務費的方式予以承擔。

（四）明確工作管理流程

一是集團公司供熱服務部統一制定集團公司有關生產服務、經營服務的管理制度、工作標準和相關規定，并及時下達給客戶服務中心和各供熱服務大廳；全面掌握和了解各供熱子公司涉及客戶服務、經營服務的具體情況，及時將相關工作要求和需要發布的信息下達給客戶服務中心、各供熱服務大廳，并通過供熱服務員面向廣大熱用戶做好貫徹落實；統一受理和處理用戶越級上訪事件，并與各供熱子公司的供熱服務大廳相互反饋辦結信息；綜合統計有關客戶服務、經營服務各方面工作的數據信息，及時報送集團公司相關領導。集團公司生產技術部、綜合辦公室、黨群文化部等相關職能部門與供熱服務部對接業務聯系，審計督察部履行審計和行政督察職能。

二是集團公司客戶服務中心統一歸口受理和處理用戶關于收費、維修、用熱等方面的各種訴求，統一向各供熱站下達為用戶提供維修服務、解決收費或用熱等問題的具體指令，負責監督檢查各供熱服務大廳、供熱站對用戶服務的辦結落實情況。

三是各供熱子公司的供熱服務大廳接受集團公司供熱服務部的業務指導和考核評價，與本公司生產技術科等相關職能部門、各供熱站對接相關業務聯系。供熱服務大廳在接待和受理用戶關于收費、維修、用熱等方面的相關訴求時，屬咨詢解答類的應現場給予滿意答復，其它客服需求應做好登記，及時上傳給集團公司客戶服務中心，由客戶服務中心統一向各供熱站下達指令予以辦結。

四是供熱服務員走戶測溫、征求用戶意見和建議的情況要及時向所屬供熱站反饋，由供熱站服務內業員負責記錄整理，并與供熱子公司的供熱服務科及時溝通。屬用戶報修的，供熱站立即進行處理，為用戶提供維修服務，供熱服務員做好協助和配合，并及時將服務內容和辦結情況上傳至集團公司客戶服務中心。供熱服務員巡查用戶用熱情況時發現用戶存在私接、竊熱、放水等違法用熱行為的，應保護好現場或留取有效證據，并立即向所屬供熱站和供熱子公司的供熱服務科報告，由供熱服務科聯系相關職能部門予以糾正和處理。供熱子公司的供熱服務科負責檢查、監督各供熱站為用戶服務的辦結實效，并定期檢查和不定期抽查本公司供熱服務員的工作落實情況。

五是用戶直接到供熱站提出服務需求的，各供熱站應立即進行處理，并及時將服務內容和辦結情況上傳至集團公司客戶服務中心。

（五）強化管理與考核

集團公司供熱服務部要對各供熱服務大廳進行日常、階段性和期末的檢查、考核與指導，檢查主要是看各供熱服務大廳日常管理情況、工作內容落實情況、工作任務完成情況、制度和程序執行情況等；考核主要是用戶服務滿意率、用戶接待接訪辦結率、用戶業務辦理及時率等。各供熱子公司的供熱服務科要對本公司供熱服務員進行日常、階段性和期末的檢查、考核與指導，檢查主要是看各供熱服務員日常工作完成情況、工作任務落實情況等，考核主要是用戶走訪和宣傳普及率、用戶服務滿意率、用戶信息反饋及時率、用戶報修辦結率、收費完成率（包括收費指標完成率、收費時段任務完成率、收費渠道方式完成率）及違法用熱處理及時率等。

三、改革的相關配套措施

（一）規范化、標準化建設

集團公司客戶服務中心和各供熱服務大廳應達到規范化、標準化建設水平，實現優美環境、優良秩序、優質服務，并為用戶提供相應的、便捷的條件和設施。

客戶服務中心規范化、標準化要求：一是客服接線員全部接受統一的專業化培訓，身著統一制式服裝，佩戴工號胸卡，儀容端莊、語言文明，語氣和藹親切、業務知識嫻熟。二是工作場所開放式辦公，工作環境整潔有序，各種標識、標志鮮明、規范、清晰，內業資料完備，用戶客服檔案齊全，建立健全各項管理制度和工作流程。三是每名客服接線員配備一部帶有錄音功能的客服分機電話、一臺裝配客服管理系統的辦公電腦，實現網絡化客服辦公。

供熱服務大廳規范化、標準化要求：一是每個供熱服務大廳設置5個標準規范的服務窗口，各窗口都能辦理、受理收費專項業務和新增負荷、停止用熱、退返熱費、合同變更等項目的綜合業務，同時專設接待和受理用戶咨詢、投訴、報修的用戶接待室。二是大廳內設置用戶等候休息區，統一座椅制式，設置叫號系統，收費窗口配置POS機，大廳內配置自助交款機，同時配齊花鏡、應急藥品箱、圖書角、公示板、飲水機等便民服務設施，并逐步增設自助查詢機，開發大數據模式的綜合查詢管理信息系統，方便用戶利用查詢平臺自主了解交費、欠費、報修處理和政策法規等各方面的信息與數據。       

（二）開發建設客服管理系統

充分利用集團公司原有的收費數據庫，擴充和完善相應功能項目，引入專業化的軟件，開發建設為用戶服務的“客服電話+企業官網+微信平臺+上級轉辦+大廳與站級上傳”全來源的客服管理系統，集團公司客戶服務中心、各供熱服務大廳、各供熱站實行網上受訴辦結，各級生產技術部門及相關職能部門網上實時在線并提供相關支持與服務，實現快速、高效和監督約束的機制。

（三）應用現代化的工作手段

要充分利用網絡信息技術，進一步建立健全為用戶提供全面性服務的平臺與載體，給廣大用戶提供更大方便和更多選擇。一是全面開通線上收費，先行支持網銀、手機銀行，逐步支持微信、支付寶等多種線上交費方式。二是在來電、來訪的傳統方式之外，逐步開通線上咨詢和報修服務，集團公司官網鏈接線上咨詢和報修功能，集團官方微信公眾號全面升級并注冊企業號，深度開發其相關使用功能，打造企業宣傳及業務辦理相統一的微信公眾平臺，廣大用戶做到足不出戶，登錄集團網站和微信公眾平臺就可以實現網上咨詢和報修，在微信公眾平臺上可以實現微信交費。三是引入一鍵拍高拍儀設備及對接技術，實現供熱檔案電子化；引入電子簽名及評價系統，開發掌上巡檢、掌上稽查功能，進一步提高工作效率。四是逐步實現生產運行數據與客服管理系統的有效對接（包括熱網公司調度中心的運行數據）和企業內部網上流程化辦公。

（四）人員選聘與安置分流

一是對客戶服務中心接線員、供熱服務大廳相關工作人員、供熱服務員全部面向企業內部進行公開招聘上崗，制定招聘條件，公開組織考試和考評，根據成績擇優考核錄用。

二是財務崗位由原聘任制改為委派制，現崗人員全部解聘，面向企業內部進行公開招聘上崗，制定招聘條件，公開組織考試和考評，根據成績擇優考核錄用，統一由集團公司聘任，向各基層單位進行委派。

三是對現有企業臨時用工在原簽訂勞動合同到期后全部解除勞動關系，將在此次改革中落聘的正式員工向二、三線用工崗位進行合理分流安置。

四、組織機構

為確保此次企業服務轉型改革工作順利推進，集團公司成立改革領導小組。

組 長：宋佳鑫

副組長：賈維發、胡海濤、張 琦

成 員：季 冬、蘇 檸、梁 木和各基層單位一把手

各相關職能部門負責具體工作。

五、幾點要求

1、統一思想，提高認識。集團公司各級管理人員要充分認識和理解此次改革的重要意義和目的，要深入細致地做好員工特別是落聘管理人員的宣傳發動和思想疏導工作，正確引導和帶領廣大員工積極投身到改革中去。

2、加強領導，落實責任。各單位一把手都是第一責任人，要按照改革方案的要求認真抓好各項改革政策和措施的貫徹落實，明確分工、落實責任、理順問題、化解矛盾，確保各項改革措施真正落到實處。

3、加強監管，確保安全。集團公司各職能部門、各基層單位要按照各自的分工及職責，加強監督檢查，切實保障交接過程中的賬目安全、資產安全、設備設施安全、檔案資料安全。對出現丟失或流失賬目、資產、設備設施、檔案資料及備品的部門、單位或個人，要嚴肅追究相應的責任。